Энэ удаагийн нийтлэлээр байгууллагын бүтэц амжилтанд хүрэхэд хэрхэн нөлөөлдөг талаар Apple компаний жишээгээр үзүүлж байна. Байгууллага болгонд өвөрмөц сорилт болон шаардлага байдаг хэдий ч уншигч та энэхүү жишээнээс нэгийг эргэцүүлэн нөгөөг тунгаах буй заа.
Apple компани нь нийтдээ 137000 ажилтантай бөгөөд өнгөрсөн 2019 онд $260 тэр бум. орлоготой ажилласан байна. Дэлхий нийт Apple-н бүтээгдэхүүнүүдийг өдөр тутмыхаа амьдарлын нэгэн хэсэг болгосон хэдий ч, үүнийг бий болгосон компаний бүтэц зохион байгуулалт, манлайллыг бид нүдээр харж, гараар барьж чадаггүй билээ.
1997 онд Стив Жобс Apple-д гүйцэтгэх захиралаар эргэн томилогдоход, компани нь ашиг алдагдлын хариуцлага хүлээсэн бизнесийн нэгжүүд болон хуваагдсан бүтэцтэй байв. Тэрээр үүнийг уламжлалт менежментийн арга барил инновацийг боомилж байна гэж үзэн хэд хэдэн өөрчлөлтийг хийсэн. Тухайлбал, саланги тусдаа олон бизнесийн нэгжүүдийн үндэс суурь болсон ерөнхий менежрүүдийг ажлаас халж, мэргэжлийн ур чадварыг шийдвэр гаргах эрхтэй уялдуулахаас ажлаа эхэлсэн байна. Үүний тулд салангид нэгжүүдийг нэгтгэн, компанийг бүхэлд нь ашиг алдагдлын нэгдсэн балансад оруулан, үйл ажиллагаагаар төрөлжсөн бүтэцтэй болгожээ.
Үүний үр дүнд өдгөө Apple компаний хэмжээ 40 дахин томорсон хэдий ч уг бүтэц одоо хүртэл үр ашгаа өгсөн хэвээр.
Тэгвэл Америкийн ихэнх том компаниудийн хэмжээ өргөжих тусам үйл ажиллагаанд тулгуурласан бүтцээс олон салангид нэгж бүхий бүтэц рүү шилжсэн байдаг. Харин Apple компанийн хувьд үүний эсрэг өөрчлөлт хийсэн нь сонирхол татна. Бүтцийн өөрчлөлтийг доорхи схемээр үзүүлэв.
Apple яагаад үйл ажиллагаанд суурилсан бүтцийг сонгох болсон бэ?
Apple компани гаргаж буй бүтээгдэхүүн бүрт шинийг шингээн сайжруулахын тулд тухайн салбарт хамгийн их туршлагатай бөгөөд нарийн мэргэшсэн хүмүүсд шийдвэр гаргах эрхийг өгөх нь зөв гэж үзжээ. Энэ нь хэд хэдэн шалтгаантай:
1. Apple компани нь өөрчлөлт, тасалдлын хурд маш өндөр зах зээлд өрсөлддөг тул ажилчдынхаа дүгнэлт, зөн совинд найдаж өөрсдийн экспертүүдийн гаргасан таамаглал дээр “мөрий тавин” бусадтай өрсөлдөх шаардлагатай болсон.
2. Аливаа бүтээгдэхүүний талаарх шийдвэрийг богино хугацааны санхүүгийн дарамтаас ангид гаргахын тулд инженерийн болон санхүүгийн багуудаа аль болох тус тусад нь ажилуулах нь зохистой гэж үзжээ.
Энэ нь шийдвэр гаргахад үнэ огтхон ч нөлөөлдөггүй гэсэн үг биш юм. Харин дизайн болон техникийн сонголт хийхдээ нийт өртөг болон үнийн зорилтоос уг асуудалд хандах биш, үүний эсрэг судалгаа шинжилгээний багийн удирдагчид нь тухайн бүтээгдэхүүнээс хэрэглэгчдийн хүртэх ашиг тус, гарах зардлыг харьцуулан үзэж шийдвэр гаргах боломжийг тэдэнд олгодог байна.
Аливаа төслийн өртөг ба түүнээс үүдэх хэрэглэгчийн нэмэлт сэтгэл ханамжийн үнэ цэнэ хоёрын тэнцвэрийг олох асуудал нь шийдвэр гаргагчийн хувьд хамгийн чухал. Үүнийг ашгийн төлөө хариуцлага хүлээсэн ерөнхий менежерүүд биш, харин салбараа гүнзгий мэддэг, туршлага бүхий хүмүүс илүү оновчтой шийдвэрлэж чадна гэдэгт тэд итгэдэг.
Хэрэв ердийн бизнесийн нэгж нь хариуцлага, хяналтыг уялдуулахаар бүтэцлэгдсэн байдаг бол үйл ажиллагаанд тулгуурласан байгууллага нь мэргэшсэн байдал, шийдвэр гаргах эрх хоёрыг нарийн уялдуулдаг онцлогтой ажээ.
Apple-ийн бүх түвшний менежерүүд манлайллын үндсэн 3 шинж чанарыг эрхэмлэдэг. Учир нь эдгээр шинж чанаруудыг эзэмшсэн менежерүүд л харилцан уялдаа холбоотой шийдвэр гаргах чадвартай байдаг гэж тэд үздэг.
Гүн мэдлэг туршлага
Apple бол ерөнхий менежерүүд нь доод түвшний менежерүүдэд хяналт тавьдаг компани биш. Харин экспертүүд экспертүүдийгээ чиглүүлдэг компани юм. Тэд менежерийг мэргэжилтэн болгохоос илүүтэйгээр мэргэжилтнийг менежер болгох нь хялбар гэж үздэг. 1984 онд Стив Жобс өгсөн нэгэн ярилцлагадаа:
“Бид мэргэжлийн менежментийн баг ажиллууллах гэж оролдсон. Гэвч тэр оролдлого тун ч бүтэлгүй байсан… Тэд яаж удирдахаа мэддэг байсан ч ажлыг яаж хийхээ мэддэггүй байсан. Хэрвээ та чадварлаг ажилтан юм бол суралцах зүйл огт байхгүй хүний төлөө яагаад ажиллах ёстой гэж? Тэгээд юу сонирхол татсан гээч? Хамгийн сайн менежерүүд нь хэн байдаг гээч? Тэд бол хэзээ ч, бүр хэзээ ч менежер болохыг хүсээгүй, гэхдээ тэднээс илүү сайн ажил хийж чадах хүмүүс байхгүй гэдгээ мэддэг, дээрээс нь багийн хамгийн шилдэг гишүүд байсан юм.” гэжээ.
Нарийн ширийн зүйлийг ч анхаарах
Удирдаж буй салбартаа мэргэшсэн байхаас гадна нарийн ширийн зүйлд ч анхаарлаа төвлөрүүлөх чадвартай менежрүүдтэй байх нь Apple-н үйл ажиллагаанд томоохон нөлөө үзүүлдэг. Удирдагчид нь асуудлыг барьж авч, мэдэрч тэр бүү хэл “үнэрлэж” ч чаддаг байх шаардагатай. Энэ чадвар нь зөвхөн менежерүүд төдийгүй бүхий л түвшний хүмүүст байх ёстой бөгөөд ингэснээр тэд юу чухал болохыг, мөн юунд анхаарлаа төвлөрүүлэхийг олж мэднэ.
Хамтдаа ярилцах, мэтгэлцэх хүсэл
Apple нь олон зуун мэргэжлийн багтай бөгөөд тэдгээрийн хэдэн арав нь шинэ бүтээгдэхүүний ганц бүрэлдэхүүн хэсэг дээр төвлөрөн ажилладаг онцлогтой. Тэд төслийг амжилттай гүйцээхэд хамтын мэтгэлцээн хамгийн чухал гэдгийг мэддэг. Түүнээс гадна хэд хэдэн баг ч хамтдаа ярилцах, мэтгэлцэх, хамтран ажиллах шаардлага гардаг.
Ийм учраас удирдах албан тушаалд хүрэх, түүндээ үлдэхийн тулд тэд өндөр үр дүнтэй хамтран ажиллаж чадвэртай байх ёстой. Удирдагчид нь өөрийн гэсэн байр суурьтай, үндэслэл дээр тулгуурлан үзэл бодлоо илэрхийлж, түүнийхээ төлөө тэмцдэг байхаас гадна өөрийнхөөс нь илүү үндэслэлтэй санаа бодол байвал хүлээн зөвшөөрч, бодлоо өөрчлөхөд бэлэн байх чадвартай байна гэдэг нь өмнөхөөсөө ч илүү чухал байх үе гардаг.
Удирдах хүний нээлттэй хэдий ч өөрийн гэсэн үзэл бодолдоо итгэлтэй байх чанар нь доорх 2 зүйл дээр үндэслэсэн байдаг. Үүнд:
1. Компанийн үнэт зүйлс болон нийтлэг зорилгод бүрэн итгэл үнэмшилтэй байх
2. Аливаа асуудалд хандахдаа бэрх шийдлээс зайлс хийх биш харин хамгийн зөв шийдлийг сонгон ажиллах
Томоор удирдах
Apple компани өсөн дэвжиж, шинэ шинэ зах зээлд нэвтэрч, шинэ технологид шилжихийн хэрээр компанийн үйл ажиллагааны бүтэц, манлайллын загвар нь хөгжсөөр иржээ. Одоогийн гүйцэтгэх захирлын томоохон үүрэг бол яахын аргагүй салбар баг бүрийг хэрхэн илүү сайн хамтран ажиллах, мөн зөв шийдвэрийг хурдацтай гаргах бүтэц, орчныг бүрдүүлэхэд оршино.
Байгууллагын өсөлтөөс үүдэлтэй тулгардаг өөр нэгэн бэрхшээл бол гүйцэтгэх багийн доорх хэдэн зуун дэд болон ерөнхий захирлуудад учирдаг дарамт юм. Хэрэв Apple компани дэд захирлуудынхаа тоог өсөлттэйгөө уялдуулан нэмсэн бол өдийг хүртэл амжилтанд хүргэж байсан загвар ажиллаж чадахгүйд хүрэх байв.
2006 онд Apple компани 17000 ажилчинтай байсан. 2019 онд түүний ажилчдын тоо 8 дахин өсч 137000 болжээ. Харин энэ хугацаанд дэд захиралуудын тоо ердөө л 2 дахин нэмэгджээ.
Компаний хэмжээ харьцангуй жижиг байх үед удирдагч бүр хариуцсан салбарын тухай тодорхой мэдлэгтэй, ажлын явц үр дүнгийн талаар нарийн ширийнийг мэдэх боломж илүү байсан нь мэдээж.
Харин одоо тэдгээр удирдагчид юун дээр бүрэн анхаарлаа төвлөрүүлэх, юуг бусдад даалгах гэдгээ шийдэх хэрэгтэй болов. Тухайн шинэ үйл ажиллагаанууд нь суурь мэдлэгт тулгуурлахаас гадна шинэ салбарын тухай мэдлэгийг ч шаардах нь ойлгомжтой. Үүнийг тус компанийн удирдах ажилтнуудын ажлын цагийн хуваарийн загвараас харж болно.
Apple-ийн үйл ажиллагаанд суурилсан зохион байгуулалтын бүтэц томоохон компаниудын дунд ховор байдаг. Энэ нь Apple компани шийдвэр гаргах эрх мэдлийг техник технологийн нарийн мэдлэг, мэргэшилтэй холбож үздэгээс үүдэлтэй аж.
Харин бусад компаниудын хувьд яагаад бизнесийн нэгжийг хариуцсан ерөнхий менежерүүдтэй байх бүтцийг сонгоод байна вэ? Магадгүй үйл ажиллагаанд суурилсан зохион байгуулалт руу шилжих нь гадны дарамт нөлөө их байх үед зарим хүндрэл учруулж болох юм. Тийм учраас ийм бүтэц рүү шилжих хамгийн анхны алхам бол менежерээр маш өндөр мэдлэг мэргэшилтэй хүнийг сонгох явдал юм.
Өөрөөр хэлбэл Apple-ийн амжилт тэдний сонгосон бүтцийн эрсдэлийг зөвтгөж байгаа хэдий ч энэхүү асуудлыг хэрхэн шийдвэрлэх нь байгууллага бүрийн өөрийн онцлог, нөхцөл байдлаас хамаарна гэдэг нь эргэлзээгүй биз ээ.
Энэхүү нийтлэлийг Калифорнийн Apple их сургуулийн декан, дэд ерөнхийлөгч Жоэл М.Подолнигийн ярилцлагаас иш татан хүргэв.
Анхаарал хандуулан уншсанд баярлалаа.
